Une finance regivorante

La société de services financiers USAA valorise ses relations avec ses clients et obtient régulièrement les scores de fidélisation de la clientèle les plus élevés du secteur pour les activités bancaires et d’assurance américaines. Le haut niveau de confiance permet à l’USAA d’accéder à de nombreuses données clients qu’elle utilise pour informer les ventes croisées et les ventes incitatives personnalisées. La société procède à une exploration approfondie des données à travers plusieurs sources pour repérer les événements de signature dans la vie des clients. Ces événements incitent USAA à contacter le client au bon moment avec la bonne offre, telle que l’assurance automobile lorsque la fille d’un client est sur le point d’avoir 16 ans. En conséquence, USAA surpasse la plupart des concurrents en nombre de produits détenus par ses clients. .
USAA est cependant une exception. De nombreuses entreprises sous-investissent encore ou ne parviennent pas à augmenter leur part de portefeuille avec les clients existants, par rapport à leurs investissements et initiatives d’acquisition de nouveaux clients. Pourquoi?
Un argument économique pour se concentrer sur les ventes croisées semble évident. Le coût différentiel de vente est généralement inférieur, car les clients existants connaissent déjà la marque et probablement le produit ou le service proposé. L’ancienneté est généralement plus longue, car les clients existants ont déjà franchi l’étape « faites-vous connaître », lorsque les taux de défection sont les plus élevés. Dans le secteur de l’assurance, par exemple, le taux de désabonnement des clients diminue fortement lorsqu’un assureur vend à ses clients un ou deux autres produits, selon une nouvelle enquête auprès des consommateurs de Bain & Company. Le retour sur investissement (ROI) doit certainement être supérieur à celui du marketing d’acquisition.
C’est vrai, mais les spécialistes du marketing ne se soucient pas seulement du retour sur investissement ; le volume unitaire et le chiffre d’affaires par période sont également importants. Exceller sur ces métriques a été un défi, car la base de clients existants peut être beaucoup plus petite que l’univers des prospects, de sorte que les clients existants doivent répondre à des taux beaucoup plus élevés pour déplacer le volume unitaire et les revenus. Et les spécialistes du marketing ont eu du mal à offrir des taux de réponse plus élevés, compte tenu des problèmes de données, des canaux de marketing direct limités et des failles dans l’expérience client.
John Senior, partenaire de la division Stratégie client et marketing de Bain, explique comment les entreprises peuvent surmonter les obstacles organisationnels et obtenir de meilleurs rendements en investissant dans leurs clients.
Pourquoi le temps est venu
Heureusement, plusieurs tendances ont convergé ces dernières années pour surmonter ces obstacles et atteindre des taux de réponse plus élevés :
Explosion de données. La prolifération des données client, ainsi qu’une plus grande puissance de calcul pour organiser et analyser ces données, permettent de créer des profils de clients beaucoup plus dynamiques et perspicaces. Ces profils permettent aux organisations de développer des propositions de valeur convaincantes et de cibler les clients avec des offres précises au moment opportun.
Investissements numériques. Les canaux en ligne et mobiles permettent désormais aux entreprises d’interagir avec les clients de manière individuelle et personnalisée 24 heures sur 24. Ils peuvent affiner les messages et les offres marketing en fonction du comportement observé, en apprenant ce qui fonctionne en temps réel pour différents clients.
Investissements de fidélité. De nombreuses entreprises ont réalisé des investissements importants pour améliorer l’expérience de leurs clients afin de les fidéliser davantage. Ces investissements leur ont valu une plus grande marge de manœuvre pour effectuer des ventes croisées, mais ils doivent encore demander aux clients. Et le plus tôt sera le mieux : les taux de ventes croisées ont tendance à se stabiliser dans certains secteurs environ trois mois après l’achat initial.
Ces changements favorables ont incité les spécialistes du marketing à réévaluer les priorités de vente croisée. Par exemple, l’analyse récente de Bain & Company dans le secteur des télécommunications aux États-Unis a révélé que jusqu’à 60 % des clients répartissaient leurs services entre plusieurs fournisseurs pour les services de téléphonie mobile, de téléphonie fixe, de télévision ou d’Internet. Pour un fournisseur de télécommunications, convaincre seulement 10 % de ces clients de changer de service d’un concurrent représentait jusqu’à 480 millions de dollars de revenus annuels supplémentaires. Convertir 10 % des clients pour prendre tous leurs services auprès d’un seul fournisseur pourrait représenter jusqu’à 630 millions de dollars (voir la figure 1). La baisse du taux de désabonnement qui en résulte multiplie cet effet par plusieurs. La même histoire s’applique à la banque de détail, aux assurances, aux cartes de crédit, à la vente au détail et à d’autres secteurs.
Les spécialistes du marketing essaient également de nouvelles stratégies pour augmenter les taux de réponse et capturer une plus grande part du portefeuille. Par exemple, le programme de fidélité Beauty Insider de Sephora capte plus de 80 % de toutes les transactions des clients afin de personnaliser ses achats en ligne. La société cible les utilisateurs d’Apple Passbook (portefeuille numérique), qui dépensaient environ deux fois plus que les autres clients et achetaient plus fréquemment en 2013, lorsque les dernières données étaient disponibles. Ces efforts ont permis à Sephora de conquérir plus de 20 % du marché américain des cosmétiques et des parfums en 2013, a rapporté Forbes.
Pour de nombreuses entreprises, cependant, les plus gros obstacles se trouvent à l’intérieur de leur organisation. Les gestionnaires qui souhaitent accroître leur part de portefeuille et augmenter considérablement la productivité de leurs efforts de vente croisée peuvent être confrontés à des pratiques de longue date qui leur font obstacle. À cette fin, voici cinq directives pratiques pour augmenter la part avec les clients actuels.
1. Adoptez une vision du bilan
De nombreuses entreprises s’organisent autour de lignes de produits et se concentrent sur la réalisation d’objectifs trimestriels, mensuels ou même hebdomadaires. Bien que cela centre l’organisation sur la réalisation des objectifs annuels, cela entrave souvent les efforts visant à maximiser la valeur à long terme des relations clients. Les organisations de vente croisée efficaces, telles qu’American Express, complètent la perspective P&L avec une vision à plus long terme du bilan de l’entreprise et une vision pluriannuelle de la valeur client. Cette perspective holistique leur permet d’investir de manière appropriée dans la création et la mise en œuvre de stratégies de croissance pluriannuelles pour atteindre une croissance durable à plus long terme, et de faire de meilleurs compromis entre les objectifs annuels et pluriannuels.
2. Créez des profils clients dynamiques et haute résolution
Les managers peuvent penser qu’ils comprennent leurs clients, mais ils utilisent souvent des outils contondants qui ne peuvent pas produire de perspicacité et de contexte. De nombreux systèmes de gestion de la relation client (CRM), par exemple, ne fournissent souvent que des données superficielles à l’écran d’ordinateur d’un agent commercial, ce qui ne permet pas une vente croisée efficace.
Avec la croissance exponentielle des données et l’augmentation de la puissance de calcul disponible, les entreprises peuvent désormais combiner des données internes et externes couvrant plusieurs années pour créer des profils clients dynamiques et à plus haute résolution. Ces profils permettent aux managers de découvrir des informations qui peuvent être utilisées pour développer de meilleures propositions de valeur et des stratégies de vente croisée efficaces. Par exemple, une vue longitudinale d’une relation client fournit de riches informations sur la façon dont l’utilisation des produits par le client a changé au fil du temps, comment il a migré parmi les produits et quels déclencheurs ou indicateurs avancés ont provoqué des changements de comportement. Comprendre les déclencheurs est essentiel pour concevoir des stratégies efficaces de croissance des parts de portefeuille.
3. Concentrez-vous sur des missions de croissance client discrètes et à forte valeur ajoutée
Lorsque les entreprises fixent des objectifs de croissance de la clientèle, elles poursuivent trop souvent des objectifs trop larges ou diffus, tels que Vendons de l’assurance habitation à tous les clients d’assurance automobile de grande valeur », plutôt que d’identifier et de se concentrer sur les poches les plus intéressantes.
En revanche, la définition d’une mission de croissance client à haute valeur ajoutée réduit l’ouverture pour se concentrer sur l’organisation. Un exemple d’une telle mission client discrète pourrait être : ciblons nos clients de grande valeur qui sont sur le marché de l’assurance habitation et sont des clients du concurrent X, qui a de faibles scores de fidélité. »
Définir les missions clients demande du travail. Les entreprises doivent comprendre les segments de clientèle les plus rentables, comment leurs comportements et leurs préférences ont changé au fil du temps, les produits et les canaux qu’elles utilisent et comment elles se comparent à la concurrence dans chaque domaine. Et ils doivent calculer la valeur économique réelle de ces segments, afin de pouvoir créer des stratégies ciblées et adaptées qui seront rentables.
Une grande entreprise de télécommunications américaine souhaitait créer un programme pour augmenter systématiquement la valeur de sa clientèle existante. Il a combiné plus de 200 éléments de données provenant de 15 bases de données de marketing, de services et d’opérations pour créer des portraits en haute définition de tous ses clients. La société a utilisé ces portraits pour concevoir des tests marketing de vente croisée ciblant les clients à fort potentiel qui ont démontré un niveau élevé d’engagement envers les produits, car les données ont montré que ces clients étaient plus susceptibles de passer à la version supérieure. Cette tactique a permis de multiplier par trois les ventes croisées, d’accélérer l’apprentissage des éléments auxquels les clients ont répondu et d’obtenir un retour sur investissement marketing bien plus élevé (voir Figure 2).
4. Commencez simplement, testez et apprenez
C’est une idée fausse commune qu’une entreprise doit investir dans de nouveaux entrepôts de données ou systèmes CRM avant de prendre des mesures. En effet, les organisations peuvent se mobiliser rapidement autour de données internes qui résident dans des bases de données existantes, assembler des données de marché externes en quelques semaines et utiliser souvent des outils d’analyse qui existent en interne. Nous avons constaté que lorsqu’une organisation exploite des données existantes, elle peut commencer à enregistrer rapidement les victoires de part de portefeuille.
MGM Resorts cherchait à augmenter les taux de réservation parmi les clients existants dans ses propriétés de casino/resort à Las Vegas. Ses précédentes campagnes de marketing direct par e-mail étaient basées sur des tests traditionnels A/B ou champion/ challenger, qui avaient donné des résultats mitigés. MGM a décidé d’essayer une nouvelle approche et a lancé une campagne multivariée utilisant une conception expérimentale.
La campagne a testé cinq attributs avec deux à quatre variantes chacun, y compris différents forfaits d’offres (par exemple, une remise sur une chambre par rapport à un coupon pour jouer aux machines à sous), des fenêtres de voyage, des messages de marque et la fréquence des e-mails. À la fin de la campagne, la conception expérimentale a permis à MGM de modéliser les taux de réponse pour chaque combinaison possible de variables, soit 288 au total. Pour un ensemble de clients cibles, la meilleure combinaison de variables a permis d’obtenir une augmentation de 180 % des réservations par rapport à l’offre de contrôle, ce qui représente des millions de revenus supplémentaires lorsqu’elle est extrapolée à l’ensemble des clients. De plus, MGM a appris comment différents groupes de clients, par exemple les joueurs et les non-joueurs, ont réagi différemment à chaque offre. Pour continuer à comprendre, MGM a mis en place une nouvelle équipe de test et d’apprentissage interfonctionnelle, qui a continué à introduire de nouvelles variantes avec ces groupes de clients.
5. Construisez un modèle reproductible
La voie vers une croissance durable de la part de portefeuille nécessite souvent des modifications du système de mise sur le marché d’une organisation. Par exemple, les fonctions d’entreprise telles que le marketing, les ventes, les produits et les finances doivent s’aligner pour exécuter efficacement une mission de croissance de la clientèle. L’approche de test et d’apprentissage permet à une entreprise d’essayer un nouveau modèle de mise sur le marché, d’enregistrer quelques gains précoces, de développer de nouvelles capacités et de résoudre les problèmes au fur et à mesure que l’organisation apprend à travailler à un rythme différent. Les dirigeants peuvent alors décider s’il est judicieux de créer une nouvelle équipe dédiée à la croissance du portefeuille, et éventuellement d’investir dans la création de nouvelles capacités ou l’installation de nouvelles technologies (voir Figure 3).
Les conditions sont réunies pour que les entreprises revigorent leurs stratégies de part de portefeuille. Il appartient désormais aux managers d’exploiter la richesse des données clients, les techniques analytiques avancées et la puissance des canaux numériques pour créer et lancer des missions clients. Les entreprises qui surperforment dans ces missions pourront systématiquement augmenter leur part de dépenses auprès de clients fidèles.