Apprendre aux dinosaures à danser

Dans une grande partie du reste du monde, les conglomérats ont perdu de leur éclat. Beaucoup ont été démantelés et ceux qui restent sont souvent sous-performants. Ils sont généralement considérés comme des dinosaures qui ont longtemps survécu à leur apogée.
Mais ce n’est pas le cas en Asie du Sud-Est, où les conglomérats prospèrent, au mépris de la théorie commerciale conventionnelle. En fait, une nouvelle étude de Bain & Company révèle à quel point ils s’en sortent : non seulement ils surpassent les conglomérats des marchés développés, mais ils offrent également systématiquement une valeur actionnariale plus élevée que les entreprises d’Asie du Sud-Est qui se concentrent sur une seule activité (voir la figure 1).
Nous voulions savoir, en détail, comment les conglomérats de la région se sont comportés par rapport à leurs homologues des marchés développés et à leurs rivaux plus concentrés près de chez eux. Nous avons cherché à comprendre pourquoi ils réussissent si bien, ce qui différencie les meilleurs des autres et ce que font ces dirigeants pour rester en tête. Pour trouver les réponses, nous avons analysé les performances de 49 grands conglomérats cotés en bourse en Indonésie, en Malaisie, aux Philippines, à Singapour, en Thaïlande et au Vietnam sur une période de 10 ans (2003-2012), couvrant à la fois des groupes familiaux et étatiques. . Nous avons également approfondi l’évolution d’un certain nombre de ces groupes dans chaque pays. 1
Parmi nos conclusions : Les conglomérats de la région ont réalisé des rendements totaux pour les actionnaires (TSR) qui étaient, en moyenne, 18 % supérieurs à ceux des conglomérats des marchés développés et 10 % supérieurs à ceux des pure play sélectionnés en Asie du Sud-Est. (Le rendement total pour l’actionnaire est défini comme les variations du cours des actions, en supposant le réinvestissement des dividendes en espèces).
Peut-être plus important encore, nous avons constaté qu’il existe un modèle prévisible sous-tendant le succès des conglomérats d’Asie du Sud-Est qui est lié au stade de développement de leur pays d’origine (voir Figure 2). Bien que les conglomérats gagnants de toute la région partagent de nombreux traits similaires, les règles pour gagner et rester en tête dans une économie en démarrage comme le Vietnam sont différentes de celles de Singapour. De même, ce qui fait d’un conglomérat un gagnant est différent en Indonésie et aux Philippines qu’en Malaisie et en Thaïlande. La clé de la survie et de la surperformance continue des conglomérats réside dans leur capacité à adapter leur modèle commercial à mesure que l’économie sous-jacente mûrit.
Pourquoi l’Asie du Sud-Est abrite tant de conglomérats prospères
Pour savoir ce qu’il faut pour gagner en tant que conglomérat, il est utile de voir les marchés en trois étapes distinctes de développement économique :
Les économies pionnières, telles que l’Indonésie, les Philippines et le Vietnam, en sont encore aux premiers stades de l’industrialisation, avec un paysage commercial dominé dans de nombreux secteurs par de grandes entreprises locales qui sont soit familiales, soit publiques, soit soutenues par l’État, avec un nombre relativement faible de multinationales. présence. Les marchés des capitaux et des talents sont superficiels et relativement inefficaces, et les barrières ou protections commerciales formelles ou informelles ont tendance à être importantes.
Les économies émergentes, comme la Malaisie, Singapour 2 et la Thaïlande, sont à un stade de développement plus avancé. En conséquence, les sociétés multinationales (MNC) ciblent ces marchés comme une priorité stratégique, augmentant agressivement leur présence et créant une concurrence pour les entreprises locales.
Les économies matures, comme le Japon, la Corée, le Royaume-Uni et les États-Unis, se caractérisent par une croissance plus faible, une présence bien établie de concurrents mondiaux et des marchés de capitaux et de talents plus matures.
Notre recherche a révélé que si les conglomérats d’Asie du Sud-Est offrent généralement des rendements totaux pour les actionnaires plus élevés que les non-conglomérats dans l’ensemble, la prime diminue à mesure que les économies arrivent à maturité. Par exemple, les conglomérats des marchés pionniers ont atteint un TSR jusqu’à 19 % plus élevé que les non-conglomérats. Mais dans les économies émergentes, les meilleurs conglomérats ne surperforment que d’au plus 5% les non-conglomérats.
De plus, alors que les conglomérats d’Asie du Sud-Est dépassent les conglomérats d’ailleurs et sont des jeux purs près de chez eux, il existe une grande disparité dans leurs performances. Par exemple, les conglomérats vietnamiens ont enregistré des rendements annuels totaux pour les actionnaires allant de 32 % à moins 15 % au cours de la période de 10 ans de notre étude. Pourtant, 21 des 49 conglomérats que nous avons étudiés sont des créateurs de valeur durable » (SVC) qui ont réalisé une croissance réelle de leurs revenus et profits d’au moins 5,5 % sur la période de 10 ans tout en récupérant leur coût du capital.
Les créateurs de valeur durables au cours de la période 2003-2012 comprennent des groupes d’entreprises d’Asie du Sud-Est tels qu’Astra International en Indonésie ; YTL Corporation Berhad et UMW Holdings Berhad en Malaisie ; Keppel Corp. et Sembcorp à Singapour ; et Aboitiz aux Philippines. Mais la liste comprend également des conglomérats régionaux plus petits et moins connus tels que Universal Robina Corp. aux Philippines, WBL Corp. à Singapour et Mah Sing Group Berhad en Malaisie.
Cinq qualités clés pour réussir
Notre analyse nous a aidés à identifier les cinq caractéristiques clés qui servent de fondement aux conglomérats prospères dans toute la région, ainsi qu’à comprendre comment ces caractéristiques changent d’importance à mesure que les économies se développent.
S’il y a un seul trait qui est essentiel pour les conglomérats opérant à n’importe quel stade de développement économique, c’est le besoin d’une position de leader (voir Figure 3). Ici, les données disent tout : dans les économies pionnières de l’Asie du Sud-Est, 80 % de tous les conglomérats du premier quartile sont des leaders dans leurs activités principales. Parmi les conglomérats des économies émergentes, 62 % des acteurs du premier quartile sont des leaders de l’industrie.
Une sélection judicieuse du secteur est un deuxième trait de réussite. Pour les conglomérats des économies pionnières, rien ne remplace la participation à des secteurs à forte croissance (voir Figure 4). Considérez le voyage d’Astra International en Indonésie. Ce conglomérat a vu le jour à la fin des années 1950 en tant que commerçant de produits agricoles, mais tout au long des années 1960 et 1970, il s’est développé en tant qu’assembleur et distributeur de motos Honda, de voitures Toyota et d’équipements lourds Komatsu, fournissant les fondements essentiels du développement de l’Indonésie.
À la fin des années 1970, Astra contrôlait une part importante de l’équipement lourd, des motos et des automobiles, un secteur dans lequel elle capturait 40 % du marché.
Pour se développer, Astra s’est ensuite diversifié dans des domaines tels que l’assemblage d’ordinateurs, avant de se diversifier systématiquement dans d’autres secteurs en croissance rapide. Aujourd’hui, ses plus grandes entreprises sont dans l’automobile, les services financiers, l’équipement lourd, l’exploitation minière et les infrastructures telles que les routes à péage. Bien que cette stratégie fonctionne bien pour Astra et d’autres conglomérats dans des économies pionnières, comme l’Indonésie, le Vietnam et les Philippines, la nécessité de participer aux secteurs à forte croissance devient moins pertinente à mesure qu’une économie mûrit. À ce stade, il est beaucoup plus important d’établir des positions de leadership dans les entreprises choisies par le conglomérat.
L’importance de la focalisation – le troisième trait – change selon le stade de maturité économique du pays ou de la région. Notre recherche a révélé que pour les conglomérats des économies pionnières, la diversification est importante. Cependant, à mesure que ces économies se développent, les conglomérats les plus performants sont ceux qui se concentrent de plus en plus sur les entreprises dans lesquelles ils peuvent établir des positions de leadership défendables.
Regardons le groupe Genting de Malaisie. Après avoir fait de l’hôtellerie l’une de ses activités principales, le conglomérat s’est ensuite concentré sur l’utilisation de cette activité comme plate-forme de croissance. Avec l’ouverture du Resorts World Casino New York et du Resorts World Sentosa, Genting a consolidé avec succès sa position d’acteur majeur de l’hôtellerie sur la scène mondiale. Ce n’est qu’alors qu’il a systématiquement cédé ses activités de papier et d’emballage, réduit sa participation dans Star Cruises et réduit sa puissance et son énergie. L’hôtellerie, son cœur de métier, représente désormais 90 % de son chiffre d’affaires total.
Le rôle de l’expansion géographique, quatrième trait de réussite, doit également évoluer. Les conglomérats des économies pionnières sont mieux servis en restant locaux. Cela les positionne pour profiter pleinement de leur accès local supérieur et de leurs connexions gouvernementales. Ce n’est que lorsque des économies pionnières se développent et que la concurrence s’intensifie qu’une expansion internationale réfléchie devient indispensable.
Historiquement, les conglomérats qui se développent au-delà des frontières sur le dos d’une entreprise nationale bien développée font mieux que ceux qui se développent trop tôt ou avec un trop grand nombre de leurs entreprises.
Pour voir cela en action, suivez la trajectoire de Genting. Le fondateur Tan Sri Lim Goh Tong a ouvert le Casino de Genting en tant que premier casino de Malaisie en 1971. Dans les années 1980, sa taille avait plus que doublé. Dans les années qui ont suivi, l’opération s’est encore étendue, englobant trois hôtels et une station de montagne tentaculaire. Ce n’est qu’après avoir perfectionné sa stratégie nationale que Genting s’est étendu au-delà de la Malaisie, expérimentant de petits paris, initialement via une joint-venture avec Stanley Leisure, le plus grand opérateur de casino du Royaume-Uni. Ensuite, Genting a fait une acquisition complète de Stanley Leisure, ainsi qu’un portefeuille de casinos britanniques haut de gamme. Il a ensuite acheté une participation dans le deuxième plus grand opérateur de casino du Royaume-Uni et a remporté l’offre pour construire l’immense Resorts World Sentosa de Singapour. Alors qu’il poursuivait agressivement cette expansion à l’étranger, les revenus internationaux ont augmenté régulièrement au point où ils représentent désormais environ 60% des revenus totaux du conglomérat.
Enfin, les conglomérats qui réussissent perfectionnent également leurs compétences en matière de fusions et d’acquisitions au fur et à mesure que leur économie mûrit. Pour les conglomérats des économies pionnières, il y a généralement une pénurie de candidats potentiels à l’acquisition et, étant donné leur avantage en tant qu’entreprise locale, ils réussissent généralement uniquement avec une croissance organique. Même dans les économies émergentes, les gagnants continuent de miser sur la croissance organique. Mais une stratégie de fusion et d’acquisition bien conçue peut rapporter des dividendes, en particulier lorsqu’il s’agit de se développer à l’étranger. Ensuite, au fur et à mesure que l’économie évolue, les fusions et acquisitions deviennent de plus en plus importantes pour bâtir les solides positions de leadership qu’exige un succès durable.
Les règles pour s’épanouir
Au fur et à mesure que les économies d’une région évoluent, ses conglomérats doivent aussi évoluer. Les progrès du développement économique introduisent de nouveaux défis, et seuls les plus forts – et ceux qui sont prêts à pivoter – continueront de prospérer. Encore une fois, dans les économies pionnières, un conglomérat doit éviter la tentation de l’expansion géographique et se concentrer d’abord sur les opportunités locales à faible risque. Et il doit participer aux secteurs porteurs qui sous-tendent le développement économique du pays. Mais, comme nous l’avons mentionné précédemment, lorsque cette économie passe du stade de pionnier au stade émergent, la même entreprise doit concentrer son portefeuille sur un ensemble beaucoup plus restreint d’entreprises et y construire des positions de leadership défendables. Et elle doit amener à l’étranger de manière réfléchie les entreprises confrontées à une concurrence régionale ou mondiale de plus en plus intense dans leurs économies en développement.
Les conglomérats florissants suivent systématiquement six règles pour prendre de l’avance à mesure que leurs économies se développent (voir la figure 5).
Concentrez-vous de manière maniaque sur la réalisation d’un leadership fort dans chaque entreprise. Pour voir l’importance de la position de leader, regardez l’expérience d’UMW Holdings, l’entreprise industrielle basée en Malaisie avec des intérêts couvrant les secteurs de l’automobile et de l’énergie, et une portée géographique du Turkménistan à la Papouasie-Nouvelle-Guinée. Le rendement total pour les actionnaires de la société sur 10 ans a dépassé l’indice composé Bursa Malaysia Kuala Lumpur d’un impressionnant 58 %.
Comment a-t-il fait ça ? UMW Holdings a judicieusement poursuivi la stratégie de construction d’une franchise dominante dans chaque entreprise où elle est entrée. Par exemple, parmi les activités d’UMW Holdings, sa franchise de chariots élévateurs Toyota est en tête de son secteur depuis 38 ans, avec une part de marché de 50 %. Dans le monde, UMV Holdings est l’un des cinq principaux distributeurs de chariots élévateurs Toyota. De même, Komatsu détient plus de 30 % du marché de l’équipement lourd en Malaisie, et la franchise de voitures Toyota d’UMW Holdings est la première marque automobile étrangère en Malaisie depuis 1990. Aujourd’hui, l’écrasante majorité des revenus et des bénéfices d’UMW Holdings proviennent d’entreprises dans lesquelles c’est le leader du marché.
Façonner activement le portefeuille. À mesure que les économies se développent, c’est le moment pour les conglomérats de réduire leurs portefeuilles à un plus petit ensemble d’entreprises de premier plan. C’est l’approche réussie adoptée par les sociétés singapouriennes Keppel Corp. et Sembcorp. Tous deux étaient largement diversifiés au cours des années 1980 et 1990, possédant des activités allant des services financiers (Keppel TatLee Bank) à l’immobilier (Keppel Land) à la restauration rapide (Sembcorp’s Delifrance) à la logistique (SembLog) en plus de leurs chantiers navals et activités d’ingénierie d’origine. À mesure que Singapour est devenue plus compétitive et que les deux conglomérats ont dépassé leur marché intérieur, ils ont tous deux doublé leurs activités principales et se sont départis de bon nombre de leurs autres participations. Keppel se concentre désormais sur l’offshore et la marine, l’immobilier et les infrastructures ; Sembcorp se concentre sur l’offshore et la marine, les services publics et les parcs industriels. Aujourd’hui, les deux sociétés sont des leaders dans des segments de l’activité offshore et maritime, au service de clients partout dans le monde.
Poursuivre une expansion internationale sélective mais soutenue. Les meilleurs conglomérats savent quand le moment est venu d’étendre leur portée au-delà des frontières : seulement après avoir défini leur cœur de métier, perfectionné leurs opérations chez eux et établi un modèle d’expansion reproductible. Ils commencent par placer de petits paris, puis ils gagnent volontairement plus de terrain. L’expérience de Sembcorp montre les avantages d’une approche prudente de l’expansion internationale. Le conglomérat se débarrasse systématiquement des activités languissantes et non essentielles pour s’appuyer sur son noyau nouvellement défini, à la fois à Singapour et à l’étranger. Elle a utilisé ces cessions pour financer un flux constant de coentreprises et d’activités de fusions et acquisitions transfrontalières, devenant progressivement une puissance mondiale. Grâce à sa coentreprise de 2003 avec Shanghai Electric Power et d’autres sociétés, Sembcorp a construit la plus grande centrale électrique de Chine. Et son acquisition en 2010 de Cascal a étendu l’empreinte des services d’eau de Sembcorp à l’Amérique du Sud et à l’Afrique du Sud. Aujourd’hui, les principales activités mondiales de Sembcorp contribuent à la majeure partie de ses bénéfices nets.
Faire évoluer le centre d’entreprise pour ajouter constamment de la valeur aux entreprises individuelles et au groupe. Toutes les entreprises mondiales ont du mal à définir le rôle du centre par rapport à celui des opérations locales. Les meilleures entreprises s’efforcent de tirer parti des domaines où chacune peut offrir le plus de valeur. Vieille de près de deux siècles, la société malaisienne Boustead comprend aujourd’hui plus de 80 filiales cotées et non cotées dans six secteurs différents : immobilier, plantation, produits pharmaceutiques, industries lourdes, commerce et industrie, et finance et investissement. Une chose qui distingue Boustead est un modèle d’exploitation qui utilise judicieusement le centre pour réaliser des activités ciblées qui soutiennent les champions locaux. Le centre joue un rôle clé dans la stratégie d’entreprise et la gestion de portefeuille, en procédant à des acquisitions pour améliorer les bénéfices et en supervisant la restructuration en cas de besoin. Il construit également une plate-forme financière solide pour le groupe, libérant de la valeur en inscrivant ou en radiant des sociétés au bon moment.
Investissez pour améliorer le vivier de talents. Comme la plupart des marchés à croissance rapide, l’Asie du Sud-Est souffre d’un manque de talents. Il n’y a tout simplement pas assez de personnes hautement qualifiées pour occuper les postes requis, en particulier dans les économies pionnières. Et souvent, les meilleurs employés locaux préfèrent rejoindre les multinationales, car elles sont considérées comme offrant de meilleurs programmes de développement, davantage d’opportunités fondées sur le mérite et une rémunération plus élevée. Les meilleurs conglomérats développent des stratégies pour préparer leurs propres talents et rivaliser avec succès avec les meilleurs employeurs de multinationales. Peu d’entre elles peuvent égaler la norme établie par le groupe d’entreprises Ayala des Philippines en identifiant les bons talents dès le début et en investissant pour former et retenir les meilleurs.
Chaque année, Ayala sélectionne environ 80 étudiants leaders des meilleurs collèges et universités des Philippines. Au cours des quatre jours du Congrès des jeunes leaders d’Ayala, ces jeunes sélectionnés écoutent des dirigeants très respectés du gouvernement, de la société civile, des affaires, des arts, des médias et du divertissement partager leurs histoires et leurs expériences de leadership. Les étudiants participent à des activités de plein air, à des séances plénières et à des discussions de groupe en atelier, toutes visant à perfectionner leurs compétences en leadership et à créer une communauté d’apprentissage qui perdurera longtemps après la fin du programme.
Ayala investit également massivement dans la formation, avec une réputation bien établie pour adapter la formation aux besoins de développement de chaque département et pour s’associer avec des institutions de classe mondiale comme l’Université Harvard sur des programmes de formation. Pour fidéliser les plus performants, Ayala propose des bourses d’études et invite des personnes de tous niveaux à participer à des programmes conçus pour favoriser sa culture de l’innovation.
Conserver (ou construire) une identité et une culture de groupe uniques. Keppel a été constituée en chantier naval local à Singapour en 1968 et a évolué pour devenir l’un des plus grands conglomérats du pays, avec des revenus dépassant les 12 milliards de dollars, générés par des entreprises mondiales. L’histoire de la croissance de l’entreprise est celle de la résilience face à des risques tels qu’un effondrement prolongé du marché qui a forcé la fermeture de la majorité des chantiers de construction de plates-formes dans le monde. Le conglomérat attribue une grande partie de cette endurance à sa culture unique de persévérance et de passion. Les employés – affectueusement appelés Keppelites – sont formés aux huit valeurs fondamentales de l’entreprise, dont la première s’appelle simplement Can Do. Voici comment Keppel définit cette valeur fondamentale : avoir une attitude positive, relever les défis avec vigueur et passion, convaincu que, quelle que soit la difficulté du défi, des solutions peuvent être trouvées.
Alors même qu’elle étendait sa présence du Brésil aux États-Unis en passant par la Chine, l’entreprise a travaillé dur pour conserver l’esprit d’entreprise de ses débuts. Bain & Company a étudié les multiples avantages d’avoir ce que nous appelons la Founder’s MentalitySM : la capacité de prendre des décisions plus rapidement et de s’adapter et un penchant pour redéployer rapidement les ressources vers des opportunités. Cela donne aux entreprises un avantage sur leurs concurrents confrontés à des problèmes de vitesse de prise de décision, de culture cohérente et de loyauté. Le comportement de la mentalité du fondateur évident dans la culture unique de Keppel est quelque chose qui aide les conglomérats vieillissants à lutter contre la carie et aide les plus jeunes à évoluer sans perdre les traits qui ont fait leur succès en premier lieu.
Aujourd’hui, les conglomérats d’Asie du Sud-Est ont le vent en poupe. Qu’ils rencontrent le sort de leurs homologues des marchés développés – sous-performants et confrontés à la pression d’être démantelés – dépend de la façon dont ils naviguent dans l’évolution du paysage économique. Ironiquement, le développement économique peut s’avérer préjudiciable à certains des conglomérats florissants de la région, mais pas à ceux qui suivent ces six règles essentielles pour survivre et se hisser au sommet : viser une position de leader, façonner le portefeuille, adopter une approche sélective de l’expansion internationale, faire évoluer le rôle du centre pour une valeur locale maximale, investir pour combler le déficit de talents et conserver (ou créer) une culture unique. C’est ce qu’il faut pour que les dinosaures s’épanouissent.